大家好，今天小編關注到一個比較有意思的話題，就是關于幼兒園音樂鴿子活動反思的問題，于是小編就整理了1個相關介紹幼兒園音樂鴿子活動反思的解答，讓我們一起看看吧。
所謂的離職成本，針對的對象包括兩個，一個是員工本人，一個是企業。作為曾經的員工，如今的創業者，接下來，我將分別站在員工和企業的角度來談離職成本。
第一，從員工角度看。
有一句名言，世界上沒有兩片相同的葉子，同理，世界上也沒有兩家一樣的公司。無論是行業，崗位，老板，公司位置，同事，企業文化，圈子都或多或少有些差異，這意味著你需要重新的去磨合，去熟悉，這意味著有些資源你會喪失掉，有些東西你需要重頭來過。我舉例，我第一家公司是上市公司，旅游OTA，我認識不少旅游圈子，我有不少APP推廣預算，我會認識很多APP推廣渠道，會嘗試很多新玩法，在這里我積累了不少推廣運營經驗，我第二家公司做二手車的，對接的都是汽車圈子里的，這個圈子我一點都不熟悉，甚至對行業也不熟悉。所以我花了好久才能融入進去，另外，這個公司創業公司，沒有預算，產品也不完善，C端沒有一個好的閉環，因此推廣的產出很難做，所以我認為事情很難做，于是我待了八個月離職了。
第二，從企業角度來看
1、 業務端
員工待了一陣子之后，對業務很熟悉，出錯的幾率很低。后繼者卻要從新開始熟悉。
2、 人脈端
員工待了一陣子之后，很多客戶都和他很熟悉，他的離開，可能會損失客戶。
3、 企業文化端
老員工對企業文化熟悉，交流無障礙，新員工則需要重新培養。
所以其實對于員工和對于企業來說，盡量不要弄離職。
還真沒有算過員工的離職成本，員工流動太正常了，算不過來，如果真要算，估計算的成本要比員工離職的成本更高。就拿富士康來說吧，基本上天天都有員工離職，所以算這個沒必要，也不經濟。
另外員工離職的成本，很難估算，并且估算出來也不會準確，這個不好量化，所以基本上很少有公司會去做這個工作。還有，算出員工離職的成本又如何？也于事無補，員工該走還得走，有些人不管怎么留你也是留不住的。再有，一個組織就是一個生態，要新舊交替，要不斷地引進新鮮的員工，同時當然要淘汰一些落伍的員工，這些淘汰的都是負資產，所以員工離職對組織也是一件好事。
與其糾結員工離職的成本幾何？不如思考如何有效管理自己的員工！ 同時做好人員梯隊建設！
在一個組織中，除了極個別的頂級人才，離職帶給企業的損失是顯而易見的之外，其余絕大多數人的離職對企業來說，都是可有可無的。所以，企業的重點是管理這些重點人物，而重點人物都是有頭有臉的，都是有著職業操守的，在一開始就合同條款談清楚，比如：職責范圍，服務年限，保密協議，就業禁止等等。對于這些重要人物，大家就按合同來執行即可，這其實也不是HR的事，重要人物都是董事長的工作職責之一。
對于其它中層干部，這就考驗企業的管理能力了。大的公司，不缺人才，一個中層干部流失，有更多的人可以馬上填補空缺。基本不會影響到企業的正常運轉。再不濟，也可以由上級臨時接管中層干部的工作，十天半個月的不可能有啥大事發生。
至于更低一級的管理者，就更容易了，好的梯隊同樣一個人離職后有很多人可以頂上，或者暫時由中層干部接管。
只有最低一級的生產者(員工）才是重中之重，因為員工的熟練程度，對于生產效率的高低有非常大的影響。新招一批員工，需要重新培訓。所以，如何提升最基層的員工滿意度，留住熟練工人，才是多數HR的工作重點。
非要算離職成本當然是有的，比如重新招聘的費用，培訓的費用，招進來不合適又要重新招聘的費用，另外新招的人員對企業普遍缺乏忠誠，進入角色慢等等。
總之，人員流動是正常的，HR應有一個管控標準，人員流動太大，就要反思企業的政策，福利，工資體系是不是有竟爭力。如果是正常的流動范圍，沒必要去糾結或計算所謂的離職成本，不用為難自己。
到此，以上就是小編對于幼兒園音樂鴿子活動反思的問題就介紹到這了，希望介紹關于幼兒園音樂鴿子活動反思的1點解答對大家有用。
